Скидка или отсрочка платежа

Три несложных формулы, позволяющие оценить все плюсы и минусы торговых операций с отсрочкой платежа

Отсрочка платежа – наиболее популярный способ улучшить условия оплаты поставок за счет поставщика. Договоренность с поставщиком об оплате, например, через 14 дней после поставки, в некоторых отраслях является непременным условием даже для первой сделки. Отсрочка должна быть обязательно прописана в договоре – если это не сделано, то в соответствии с законодательством, обязанность оплаты товара покупателем по умолчанию наступает непосредственно после получения товара.

В этой статье вы найдете ответы на следующие вопросы:

• Если вы продавец: сколько фактических денег вы отдаете клиенту, когда предоставляете ему отсрочку платежа? Если вы покупатель: сколько реальных денег в этом случае тратит на вас поставщик?
• Что выгоднее – работать с поставщиком на условиях отсрочки или предоплаты?
• Как определить более выгодное предложение среди поставщиков, сравнивая их разные цены и разные отсрочки платежа?

Формула расчета стоимости отсрочки

Не забывайте, что любая отсрочка платежа – это реальные финансовые затраты поставщика. В своей практике управления коммерческими отделами, я делал оценку стоимости отсрочки, когда подтверждал ее клиенту как 2% от суммы поставки за один месяц отсрочки платежа. Аналогичный подход, учитывающий стоимость денег и риски, применяли многие знакомые руководители.

Факторы, влияющие на стоимость отсрочки платежа для покупателя

Для расчета сэкономленных средств, которые покупатель получит, договорившись с поставщиком об отсрочке платежа, можно воспользоваться следующей формулой:

ОП = (КДО / 365) х (БП / 100%) x СК,

где ОП – стоимость отсрочки платежа, руб.;

КДО – количество дней отсрочки;

БП – банковский процент заемных средств, %;

СК – сумма контракта, договора, сделки, руб.

Эта формула с достаточной точностью дает понимание того, сколько денег вы экономите, пользуясь отсрочкой платежа поставщика. Логика этой формулы в том, что вы оцениваете, сколько бы вам потребовалось потратить денег для привлечения кредита в банке, чтобы рассчитаться с поставщиком по факту поставки.

Также вы можете рассматривать эту формулу как способ оценить, сколько денег тратит ваша компания, предоставляя отсрочку платежа своим клиентам. В этом случае предприниматели добавляют к полученному числу еще порядка 20%, учитывающих риск невозврата денег и затраты на получение просроченной задолженности.

Факторы, влияющие на стоимость отсрочки для поставщика

Рисунок 3

Пример расчета эффекта отсрочки

Рассмотрим пример того, как оценить экономический эффект отсрочки для покупателя. Предположим, вы покупаете канистры у поставщика на условиях оплаты по факту поставки. В ходе длительных и непростых переговоров вам удалось добиться от поставщика отсрочки платежа 21 день. Сумма вашего заказа составит 1 млн руб. Финансовый директор сообщил вам, что на сегодняшний момент заемные деньги банка ваша компания может привлечь под 22% годовых. Давайте оценим стоимость отсрочки платежа в этом случае:

ОП = (21 / 365) × (22 / 100) × 1 000 000 = 12 658 руб.

Можно считать, что 12 658 руб. вы сэкономили компании. Если бы отсрочка платежа не была получена, компания должна заплатить поставщику на 21 день раньше, а для этого потребовалось бы привлечь заемные средства в банке. 12 658 руб. – это деньги, которые пришлось бы потратить, чтобы компания пользовалась кредитом 1 млн руб. в течение 21 дня.

Рекомендации для расчетов

При оценке стоимости кредитных денег правильно учитывать не только процент годовых, но и всевозможные одноразовые платежи банку за открытие кредитной линии: различные комиссионные, расходы на оформление и страхование залога, другие расходы, которые возникают по ходу оформления и обслуживания кредита.

Некоторые бизнесмены считают при оценке стоимости отсрочки не банковский процент, а процент прибыльности альтернативного вложения средств (например, в акции или побочный бизнес), либо фиксированный процент, привязанный к рентабельности бизнеса.

Приведенная мной формула расчета будет также полезна, если вы покупаете товар у поставщика на условиях предоплаты, к тому же еще и с длительной доставкой. В этой ситуации можно считать, что вы поставщика кредитуете. Стоимость предоплаты может быть рассчитана по той же формуле, только вместо количества дней отсрочки подставьте в формулу количество дней с момента оплаты до момента поступления товара к вам.

В некоторых компаниях клиенту озвучивается цена, к которой, в зависимости от количества дней отсрочки, добавляется некий процент. Например, цена товара 200 руб., если хотите отсрочку на неделю – цена составит 202 руб., если на месяц – 210 руб. В этом случае первое, что должно быть сделано покупателем – это улучшены по максимуму цены, предлагаемые с отсрочкой платежа, а второе – произведен расчет выгодности такого предложения.

Оценка выгодности сделки с отсрочкой

Оценку выгодности цены товара с отсрочкой по сравнению с ценой товара без отсрочки можно сделать с помощью неравенства:

НЗО / (100% — НЗО) х (365 / КДО) х 100% ≤ БП,

где НЗО – надбавка за отсрочку, % (размер упущенной скидки, если сделка будет с отсрочкой платежа);

КДО – количество дней отсрочки;

БП – банковский процент заемных средств, %.

Рисунок 4

Если неравенство выполняется – значит пользоваться деньгами поставщика выгоднее, чем кредитными деньгами, поэтому отсрочка в этом случае принесет компании дополнительную прибыль. Если не выполняется, и левая часть неравенства больше правой – отсрочка невыгодна.

Например, вы покупаете канистры у поставщика на условиях оплаты по факту поставки. Цена за канистру – 200 руб. В ходе переговоров об изменении условий поставки, вы остановились на том, что при интересующей вас отсрочке платежа 21 день стоимость канистры составит 206 руб. Финансовый директор сообщил вам, что на сегодняшний момент заемные деньги ваша компания может привлечь под 22% годовых. Надбавка за отсрочку составляет (206 ‒ 200) = 6 руб. или 3%. Давайте оценим выгоду работы с отсрочкой платежа в этом случае:

3 / (100 — 3) × (365 / 21) × 100% = 53,75 ? 22

Левая часть получилась больше правой. Неравенство показывает, что при таких условиях работать с поставщиком с отсрочкой платежа невыгодно. Нужно заново садиться за стол переговоров, либо принимать управленческое решение: согласиться продолжить работу с оплатой по факту поставки канистр, или предпочти более дорогую, чем кредитные деньги, отсрочку платежа. В приведенном выше примере выгодно работать с отсрочкой в 21 день, если цена при этом увеличится не более, чем на 1,25%.

Многие иностранные производственные компании, с которыми я сотрудничаю, не работают с российскими поставщиками на условиях отсрочки платежа. Их задача – получить вместо отсрочки максимально низкую цену и комплекс условий. Стоимость европейских денег при кредитной ставке в среднем 3% годовых получается в шесть-десять раз дешевле российских. Поэтому для европейской компании работать с российскими поставщиками на условиях отсрочки часто равносильно неэффективному и дорогому кредитованию.

Сравнение условий двух поставщиков

Если возникает необходимость сравнить двух поставщиков с одинаковым товаром, но с разной ценой и отсрочкой платежа (при прочих равных условиях), можно воспользоваться «условной закупочной ценой» – оценкой стоимости закупки с учетом отсрочки:

УслЗак = ЗАК х (1 – (БП / 100%) x (КДО / 365)),

где УслЗак – условная закупочная цена с учетом предоставления поставщиком отсрочки, руб.;

ЗАК – закупочная цена, руб.;

БП – банковский процент заемных средств, %;

КДО – количество дней отсрочки.

Например, мы имеем два предложения от поставщиков «Альфа» и «Бета» на канистры. Канистры абсолютно одинаковые и при прочих равных условиях у поставщиков отличаются только цена и отсрочка. Поставщик «Альфа» предлагает цену за канистру 200 руб. и не дает отсрочку платежа. Поставщик «Бета» предоставляет цену 205 руб. и дает 30 дней отсрочки платежа. Предположим, что заемные деньги ваша компания может привлечь под 22% годовых. Какое предложение выгоднее? Рассчитаем условную закупочную цену для двух поставщиков:

«Альфа»: УслЗак = 200 × (1 – (22 / 100) × (0 / 365)) = 200 руб.

«Бета»: УслЗак = 205 × (1 – (22 / 100) × (30 / 365)) = 201,3 руб.

Таким образом, несмотря на то, что поставщик «Альфа» не предоставляет отсрочку платежа, его предложение, с учетом стоимости отсрочки, будет более выгодным, чем у поставщика «Бета». Можно рассчитать, что предложение поставщика «Бета» становится выгоднее, чем «Альфа» при условии отсрочки платежа более 41 дня.

Как вести переговоры об отсрочке

Отсрочка платежа – важнейшее условие договора с поставщиком. Рекомендую покупателям переходить к обсуждению размера отсрочки после того, как будут достигнуты определенные договоренности по цене – если начинать переговоры с отсрочки, ее включат в стоимость.

Если поставщик сам предлагает отсрочку, задача закупщика добиться минимально возможной цены при максимальной отсрочке, а затем получить цену при условии предоплаты. После этого посчитать выгодность отсрочки по приведенной выше формуле.

Если вы сейчас работаете с отсрочкой платежа, получите более низкую цену на условиях предоплаты и оцените эффективность двух этих цен по вышеприведенной формуле. Проведите несколько сделок без отсрочки платежа, после чего предпринимайте попытки получить отсрочку при сохранении недавно полученной предоплатной цены.

Если вы продавец, не забывайте, что каждый день предоставленной отсрочки стоит вашей компании каких-либо денег, и обязательно «продавайте» отсрочку – это фактически дополнительная скидка, которую получает ваш клиент. Не забывайте также, что отсрочка платежа может быть не только 14, 30, 60 дней, но и 11, 26, 47 дней.

Адрес: г. Киров, ул. Молодой Гвардии, 84/1 карта проезда
Телефон: +7 (8332) 35-35-28, 35-35-20, 35-08-91, 35-72-58
Email: udc@vcci.ru

Лицензия на образовательную деятельность серии 43 № 000864 регистрационный № 0498 от 20.10.2011г.

Учебно-деловой центр ВТПП — бизнес семинары и тренинги в Кирове © 2011-2020

Что выгодней: предоплата или отсрочка?

Вячеслав Харин, коммерческий директор ООО «Компании Градиент Урал» Сред

ООО «Компании Градиент Урал»

Среди предпринимателей, занимающихся торговы-
ми операциями, бытует мнение, что наилучшим ус-
ловием сотрудничества с фирмой-поставщиком является работа по отсрочке платежа и чем длиннее этот период, тем гораздо лучше. Но экономические подсчеты и опыт маркетинга говорят: НЕТ!

Действительно, отсрочка платежа — это наилучший вариант ведения дел для фирмы, которая только начинает работать или имеет малые оборотные средства. Но для предприятия, уже имеющего за плечами наработанные активы, или когда во вновь открываемое дело учредителями сразу закладываются значительные оборотные средства, намного эффективнее работать, оплачивая товар по факту поступления или предоплате. Причем, все, кто попробовал работать по этой схеме, в дальнейшем не видят для себя другого варианта. Привычный вариант просто теряет экономическую целесообразность.

«Почему?» — спросят большинство профессионалов, уже много лет успешно занимающихся торговлей. Ответ очень прост — цена на момент предоплаты значительно ниже цены, которая получается в результате отсрочки платежа. Цена же, как всем прекрасно известно, на настоящий день является ключевым фактором конкурентоспособности фирмы — будь то крупный оптовик или просто розничный магазин. Низкие цены — это поток покупателей, это сбалансированный ассортимент, это большие обороты и, в итоге, устойчивая прибыль. Как же получаются эти две цены?

Цена товара, поступающего в дистрибьюторскую сеть, складывается из ряда факторов. Фирма-поставщик получает товар от фирмы-производителя на условиях либо предоплаты, либо оплаты по факту поступления продукции. Причем, такие условия оплаты существуют сейчас практически для всех фирм вне зависимости от их размеров. Причем, если рассматривать вариант с крупной фирмой-оптовиком, которая имеет собственные оборотные средства (или минимальную кредиторскую задолженность) и приобретает большие партии товара со значительными скидками от производителя, то в результате на продукцию устанавливается минимальная рыночная цена. В этот момент цена на товар имеет символическое название «репер» — ниже просто не бывает.

Далее товар движется в дистрибьюторскую сеть. Если магазин берет товар с отсрочкою платежа на определенный срок, то тут уже появляется новая цена, которая превосходит репер на 8-10%. И эта новая цена определяется следующим. Фирма-поставщик, имея одновременно минимальную кредиторскую и максимальную дебиторскую задолженность, вынуждена для финансирования текущих активов брать банковские кредиты. Дополнительно к этому, работая по кредиту, фирме необходимо учитывать все коммерческие риски, связанные с ростом курса доллара (в зависимости от ситуации в стране он колеблется от 0,3 до 3,0%). И, в итоге, эти банковские проценты и коммерческие риски, заложенные в стоимость продукции, значительно увеличивают ее цену для потребителя.

Работа магазина с отсрочкой платежа приводит к снижению его маневренности, делает более неповоротливым, снижает конкурентоспособность. Получая товар по более высоким ценам, фирма-продавец имеет возможность делать надбавку не 25-30%, как в случае реперной цены, а всего лишь 10-15% (выше среднерыночных розничных цен все равно не прыгнешь — иначе товар будет лежать мертвым грузом, а переоценка влечет за собой прямые убытки). Помимо этого, магазин, работая по такой схеме, столкнется с проблемой несбалансированного ассортимента, т.к. любой поставщик будет отгружать новый товар только после полного погашения задолженности. В результате — упущенная выгода, потеря рынка и покупателей. А всем прекрасно известно, что вернуть покупателя стоит гораздо дороже, чем его «приручить в первый раз».

Низкая закупочная цена, отсутствие кредиторской задолженности магазина значительно повышают его экономическую стабильность, делают гибким и позволяют быстро и эффективно реагировать на рыночную ситуацию — появляется полная свобода в выборе товара, свобода в установлении цены, возможность управлять рынком и покупательским поведением потребителя (даже если по какой-либо причине товар «не идет», то возможность простимулировать сбыт за счет снижения торговой надбавки с 25% до 15% все равно обеспечит необходимую прибыль в короткие сроки).

К сожалению, наш торговый бизнес все еще остается во власти сформированных годами стереотипов — «лучше торговать не за свои деньги» и «товарный кредит — это выгодно». Однако, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Экономические расчеты, современный маркетинг подтверждают — принятие решения об единовременном перераспределении ресурсов — с момента оплаты по кредитной линии на момент предоплаты, позволяет дистрибьютору сделать качественный шаг в сторону экономического прогресса и прибыли.

Другим ограничением развития нашей экономики является еще один стереотип — мы считаем достижением, и обоюдовыгодным, ведение дел, если сумели в переговорах найти компромиссное решение, частично удовлетворяющее и поставщика, и дистрибьютора. Серьезным бизнес-прорывом будет понимание того, что и поставщик, и дистрибьютор — это игроки одной команды и оба заинтересованы в успехе друг друга. Гораздо лучше объединить свои усилия и свои интересы с тем, чтобы решить такие общие проблемы, как высокая цена, медленный сбыт и отсутствие широкого ассортимента. Именно такой подход обеспечит взаимовыгодное и долговременное сотрудничество.

Как оценить экономическую эффективность отсрочки платежа?

В чем плюсы отсрочки платежа?

Какую стратегию выбрать для получения отсрочки?

Как рассчитать эффективность отсрочки платежа?

Как оформить соглашение, чтобы минимизировать финансовые риски?

Поставщика продукции, как правило, интересует предоплата как наиболее выгодное условие поставки. Позиция покупателя противоположна: закупать продукцию с отсрочкой платежа. Особенно важна отсрочка платежа компаниям, которые испытывают дефицит денежных средств.

Давайте разберемся, во сколько обходится покупателю отсрочка, какая стратегия поможет ее добиться и как минимизировать при этом финансовые риски. Для этого мы:

• выработаем успешную стратегию переговоров;
• проведем расчеты для обоснования целесообразности отсрочки платежа;
• оформим достигнутые договоренности об отсрочке с учетом всех формальностей.

Отсрочка платежа: плюсы для поставщика и покупателя

Поставщик также заинтересован предоставить вашей компании отсрочку, поскольку это позволит ему:

• привлечь новых клиентов (потребителей), расширить рынки сбыта;
• выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения со своими клиентами, а часто речь идет о ключевых для компании партнерах — оптовых покупателях, официальных дилерах;
• увеличить объем продаж, а при правильном управлении дебиторской задолженностью — увеличть прибыли;
• повысить престиж (маркетинговая составляющая) за счет работы с известным контрагентом.

Но при этом поставщик рискует:

• сокращением объема средств в обороте и кассовыми разрывами;
• снижением ликвидности;
• падением рентабельности и финансовой стабильностью компании;
• появлением проблемной дебиторской задолженности.

Стратегия, которая поможет получить отсрочку платежа

Выработать правильную стратегию специалистам компании помогут следующие рекомендации:

1. Запросите в торговом отделе прогноз продаж на предстоящие три месяца. Выясните, выполняет ли компания в срок свои обязательства по отгрузке. Проанализируйте отчеты по дебиторской задолженности перед вашей компанией, насколько она увеличилась и какие меры приняты для возврата.

Эта информация позволит подготовить аргументы поставщику, объяснить, почему в компании кассовый разрыв, убедить, что проблемы временные. Докажите на цифрах, сколько дней отсрочки платежа вам необходимо и почему.

Основные доводы, которые следует использовать в переговорах об отсрочке:

• стабильные и регулярные заказы;
• постоянство объемов закупки с перспективой увеличением их объема;
• период сотрудничества с поставщиком;
• платежеспособность и иные положительные показатели вашей финансовой отчетности (как правило, поставщик запрашивает такие отчеты перед принятием окончательного решения);
• известность и репутация компании на рынке, хорошо узнаваемый бренд, крупная региональная компания.

В результате переговоров поставщик должен выбрать, предоставить требуемую отсрочку или не допродать компании свою продукцию. Это честный вариант.

Не совсем честный вариант:

• определяемся с планируемым объемом продаж и желаемым размером (или сроком) отсрочки;
• остальные цифры «подгоняем» под эти показатели и выдаем как обоснование требуемой отсрочки. Но помните, что поставщик может затребовать подтверждение!

2. Если компания работает с несколькими поставщиками продукции, можно сделать акцент на том, что другие поставщики дают вам отсрочку.

В этом случае при подписании контракта для вас уже не так важна цена, поскольку она у всех одинакова, — важен дополнительный пакет: отсрочка, скидка, доставка и др.

Если поставщик отказывает в отсрочке платежа, предупредите, что ваша компания готова прекратить закупки.

Если альтернативных поставщиков у компании нет, договоры ни с кем не подписаны, соберите информацию о ключевых поставщиках на рынке. Изучите сайты этих компаний, прайс-листы, запросите коммерческие предложения и типовые договоры поставки. Уточните у потенциальных поставщиков все существенные условия по оплате, доставке, скидках.

Имея такую информацию, компания сможет не только оперировать ею на переговорах с интересующим поставщиком, но и оперативно начать работать с альтернативным, если переговоры окажутся безуспешными.

Стратегию «другие поставщики дают отсрочку» можно применить в случаях:

• стратегической важности покупателя для поставщика;
• большого количества идентичных предложений поставщиками/производителями однородных товаров/услуг на рынке;
• ограниченного рынка покупателей из-за специфики продукции или региона.

3. Используйте типовую эффективную схему получения отсрочки, которую часто пользуют опытные снабженцы:

• найдите поставщика продукции, обсудите условия сотрудничества, обозначьте свои плюсы (крупный производитель, работаем с торговыми сетями, есть дилеры по всему региону и т. д.);
• первая закупка (или 1–3 партии) — обязательно по предоплате;
• строго выполните договорные объемы закупок по 1–3 закупкам, идеальный вариант — оплатить поставленный товар раньше срока на пару дней;
• переходите к переговорам об отсрочке платежа при сохранении полученной предоплатной цены.

4. Согласовывайте период отсрочки после достижения договоренностей по цене.

Если поставщик сам предлагает отсрочку, задача покупателя — получить минимально возможную цену при максимальной отсрочке. Дополнительно выясните цену при условии предоплаты. Сравните, что выгоднее: отсрочки или более низкая цена на условиях предоплаты.

Основная задача покупателя при выборе способа оплаты: получить максимальную скидку в цене при предоплате и минимальную наценку в цене при отсрочке платежа

5. В ходе переговоров с поставщиком об отсрочке платежа компания должна быть готова предложить что-то взамен.

Заранее продумайте варианты, интересные поставщику и выгодные компании — предложите, например:

• увеличить объем и частоту закупок. Предлагают, если компания-покупатель планирует открыть новые торговые точки, расширить собственный бизнес;

Мы рекомендуем

Заранее рассчитайте оптимальный для компании объем заказа. При этом не должен увеличиваться кассовый разрыв.

• расширить закупаемый ассортимент. Это предложение заранее проработайте с вашим торговым отделом;
• в дополнение к двум первым — переход на длительный контракт. Поставщики заинтересованы в длительных бизнес-отношениях и увеличении объемов закупок;
• увеличить закупочную цену при увеличении периода отсрочки платежа. Чтобы удостовериться, что это приемлемо для вашей компании, изучите прогноз движения финансовых потоков с учетом нужной вам отсрочки и роста закупочной цены;
• совместное участие в рекламных и маркетинговых акциях, вследствие чего и у поставщика, и у вас появятся новые покупатели;
• поручительство, банковскую гарантию, залог имущества по договору поставки.

И самое важное — исключите непрофессиональный подход: «Денег сейчас нет, а производство простаивает, поэтому нужны материалы. Мы крупная региональная компания, с нами многие хотят работать, подождут, если мы просрочим оплату».

О. С. Полякова,
эксперт по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.

Но владельцы коммерческой недвижимости недовольны новыми правилами

Госдума приняла в трех чтениях поправки, предусматривающие преференции для арендаторов недвижимости. Так, в течение 30 дней с момента запроса арендатора собственники помещений должны будут предоставить отсрочку по платежам. Кроме того, законопроект позволяет в любое время 2020 года по обоюдному согласию изменять размер арендных выплат. И если второй пункт носит скорее рекомендательный характер, то обязательство по отсрочкам собственники коммерческой недвижимости расценивают негативно. Такая инициатива приведет к сложностям с обслуживанием кредитов и выполнением прочих обязательств, например в части оплаты коммунальных услуг.

Госдума во вторник сразу в трех чтениях приняла законопроект, позволяющий арендаторам требовать отсрочки и пересмотра платы за недвижимость.

• Поправки предполагают, что собственники помещений должны будут в течение 30 дней с момента обращения контрагента заключать дополнительное соглашение об арендных каникулах.
• Документ также предусматривает право изменять по соглашению сторон размер арендной платы в любое время в течение 2020 года.
• Документ позволяет требовать уменьшения платежей, если арендатор не может использовать объект из-за введения режима повышенной готовности или чрезвычайной ситуации.

Распространение коронавируса и последующее закрытие магазинов и ресторанов, а также переход сотрудников на удаленный режим работы уже вынудили многих собственников коммерческой недвижимости предоставить арендаторам скидки и отсрочки. Но вмешательство правительства в отношения с контрагентами владельцы помещений расценивают негативно.

Финансовый директор Tactics Group Андрей Новиков отмечает, что принятые поправки не учитывают специфику арендных отношений, характерную для разных сегментов (офисные площади, торговые помещения, склады), и предполагают помощь отдельным секторам экономики в ущерб другим отраслям.

Например, у производственных компаний на аренду офисов приходится не более 5% в общей структуре расходов, а в случае с ритейлом затраты на аренду площадей обычно составляют около 15% выручки. Наконец, арендодатели уже сами идут навстречу компаниям и предоставляют отсрочки или скидки по платежам, поэтому вмешательство правительства в бизнес-отношения скорее избыточно. Логично было бы предусмотреть другие меры поддержки — например, правительство Германии субсидирует собственникам бизнеса зарплаты сотрудникам, напоминает господин Новиков.

Основатель инвестиционной компании Accent Capital Александр Самонов тоже напоминает, что обязательства есть не только у компаний-арендаторов, но и у других участников цепочки бизнес-отношений.

И что самое главное, у собственников объектов коммерческой недвижимости нет других доходов, кроме арендных платежей, в отличие, например, от компаний розничной торговли, у которых есть возможность продавать свои товары онлайн, подчеркивает господин Самонов.

По словам Александра Самонова, предлагаемая норма защищает интересы только одного участника цепочки, заставляя остальных оплачивать предоставленные ему преференции. Поэтому необходимо включить в поправки пункт, предусматривающий для собственников объектов каникулы по процентным платежам по кредитам. Кроме того, необходимо оставить для арендаторов обязательство по компенсации собственникам объектов расходов за оказанные коммунальные услуги. Наконец, если собственники недвижимости будут предоставлять арендные каникулы, то они, в свою очередь, рассчитывают на налоговые льготы, которые предоставляют отраслям, испытывающим негативные последствия от коронавируса.

Какие меры поддержки бизнеса имеют шанс на быструю реакцию правительства

В УК «Столица Менеджмент» напоминают, что недавно вышло постановление правительства Москвы, которое направлено на снижение налоговых выплат для полностью закрытых объектов коммерческой недвижимости, но оно не коснулось тех, кто сейчас частично работает, например торгцентров, где остались открытыми аптеки и продуктовые магазины. Руководитель юридического отдела JLL Анна Вигдорчик надеется, что при пополнении антикризисного пакета мер власти учтут интересы арендодателей, банков и других участников рынка, а также финансовые потери, к которым могут привести отсрочки арендных платежей и снижение арендной платы.

Оплата поставленного товара. Что лучше: отсрочка платежа или оплата по мере реализации?

Для тех, кто не понял сути вопроса, заданного в заголовке этой записки маркетолога, поясню: при работе с ритейлом (розницей) есть множество условий оплаты поставленного ранее товара, которые могут быть записаны в договоре поставки. Две из форм поставки товара в кредит, точнее не явное преимущество одного условия оплаты над другим мы и обсудим.

Традиционно при поставке товара в кредит менеджеры компаний поставляющих товар склонны отдавать предпочтение, не просто склонны, а зачастую ведут бескомпромиссную борьбу за поставку товара на условиях «отсрочки платежа, с оплатой за поставленный товар в 100% объеме через ХХХХ дней с даты поставки». И чем «круче» поставляемая торговая марка, или вес компании, тем настойчивее менеджер в борьбе против условий «оплата по мере реализации»

Итак, в чем причина такой настойчивости в требованиях 100% оплаты всего поставленного ранее товара.

• так проще менеджеру: одна поставка, одна оплата;
• так проще руководителю: нет «висяков», нет необходимости думать над оборачиваемостью товара;
• так проще логистика: один раз привезли, не оплатили – не везем;

Таким образом «проще» — универсальное оправдание. Что же за ним скрывается?

Логика логистики

Вкладывая средства в закупку (производство) ассортимента любой инвестор четко отдает себе отчет в том, что товары из линейки ассортимента продаются неровнамерно:

• в силу потребительских предпочтений (5 цветов лака для ногтей из 60 оттенков),
• различного срока пользования продуктами ( шампунь для волос расходуется больше, чем бальзам для волос),
• жизненного цикла товара холодильник и гвозди)
• изменившейся единовременно рыночной коньюнктуре и т.п.

наблюдается не равенство по сроку оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар. При этом инвестор, лукавит, понимает, что прибыль с единицы различных наименований также различна, и часто низкая оборачиваемость компенсируется высокой прибылью с единицы. Лукавство это в том, что несмотря на сказанное, инвестор хочет в любом случае обеспечить высокую оборачиваемость даже этих прибыльных, но продающихся с некоторым запаздыванием товаров.

Отчасти с ним солидарны и товарные логисты: все продукты должны присутствовать на складе и в каждой торговой точке и плохо, если происходит затоваривание склада одними из наименований, при дефиците других.

Производству или отделу закупок вообще выгодно закупать все равномерно: проще учет, контроль и отчетность. Допроизводить или дозакупать, допоставлять – не удобно и не выгодно.
Вот по этим правилам и вынуждены играть продажники. И именно поэтому, упрощая всю логистику (финансовую, управленческую, товарную) они и готовы поставлять товар на условиях «100% оплата в конце периода».

Логика ритейла

Для начала, чтобы и дальше не писать не понятное «ходовой товар, не ходовые, висяк», давайте классифицируем весь ассортимент по ABC анализу:

• «А» — дефицитный (зачастую) высокооборачиваемый товар;
• «В» — товар равномерно уходимый в течение всего срока от поставки – до оплаты;
• «С» — товар ассортиментный, продаваемый с задержкой по различным причинам;
• «D» – откровенный «висяк» (товар с низкими маркетинговыми характеристиками), поставляемы «по привычке», в силу отсутствия товара заменителя, однако скопившийся на складе и подлежащий распродаже.

Теперь представим такую логику поставки – продажи партии товара: партия товара поставляется 1го числа месяца, с 100% оплатой 31 числа за весь поставленный объем.
1 число — поставка «А»+ «В» + «С» + «D»

10 число
«А» — продан дефицит из «А»;
«В» — продано 30%;
«С» — продано 20%
«D» — продано 10%

15 число
«А» — продан «А» 100%
«В» — продано 50%;
«С» — продано 30%
«D» — продано 15%

20 число
уже как 10 дней нет дефицита, 5 дней нет «А», На фоне отсутствия «А» затормозились продажи «В».
«А» — 0;
«В» — продано только 60%
«С» — продано 35%;
«D» -продано 17%;

30 число
«А» — 0;
«В» — продано только 70%
«С» — продано 40%;
«D» -продано 20%;

Картина на 30 число с даты поставки поистине удручающая. Конечно, ряд товарных марок более сбалансирован, ассортимент хоть и имеет линейную диверсификацию, но один товар все же и отчасти может являться заменителем другого, и значит, результат по остаткам может быть несколько лучше. Однако это не отменяет сказанное: 30 числа ритейл просто не в состоянии оплатить все 100% поставленного в кредит товара. Вариант решения назревавющего конфликта – возврат непроданного товара, или пролонгация срока оплаты.

Попытки исправить ситуацию

Впрочем, эту ситуацию можно было предположить на момент поставки и сформировать поставку так, чтобы ассортимент группы «А» максимально долго присутствовал на прилавке. Для этого необходимо было предусмотреть поставку товара группы «А» в удвоенном – утроенном количестве, но это также неминуемо приведет к росту дебиторки и затовариванию склада ритейла.

Логичным представляется и допоставка товара «А» в середине срока реализации, но по условиям контракта поставка последующих партий товара возможна только после оплаты предыдущей поставки. Да еще и аргументировано объяснить необходимость допоставки товара при непогашенной задолженности менеджер, скорее всего, будет не в состоянии.

Допоставка ходового товара из группы «А»

И все же допоставка – вполне логична. Несмотря на увеличенные расходы на логистику , мы получаем устойчивость товарооборота с ростом продаж. Причины:

• постоянно контролируем остатки – можем оперативно влиять на товарооборот (допоставка, акции маркетинга, возврат товара, управление ценой);
• наличие ходового товара группы «А» подтягивает продажи ассортимента из группы «В», «С»;
• сокращаем дебиторку (не затовариваем склад ритейна товаром «А» — на всякий случай);
• и продаем товра из группы «А» занчительно больше, за счет регулярных допоставок.

Магазин тянет с оплатой

Интересен и тот факт, что договор отсрочки платежа позволяет иметь магазину перед поставщиком официальную и узаконенную договором поставки задолженность в течение всего срока с момента поставки до договорного срока оплаты. И чем на больший срок отдан товар – тем больше и на больший срок ритейл имеет кредит от поставщика (при условии скорейшей продажи товара «А» и «В»). И понимая тот факт, что все равно до наступления срока оплаты поставщик новую партию товара не привезет, магазин вынуждено меняет отношение к товару и к поставщику, впредь рассматривая договор поставки, как операцию по его кредитованию. Говорят, что каждый последующий магазин торговой сети Ашан открывается на заёмные у поставщиков деньги, а сама сеть – это, скорее, инвестиционно-кредитный проект, чем ритейл.

Оплата по мере реализации

Спасением для обеих сторон (при условии, что они заинтересованы в продаже товара) является иные условия оплаты поставленного товара. Как правило, в договоре поставке эти условия фиксируются как: «поставка товара с оплатой за реализованный товар». Понимая, что товар будет продаваться ежедневно и то, что оплачивать проданный товар ежедневно не разумно и накладно, эти условия конкретизируются: «поставка товара с оплатой за реализованный товар через каждые 10 дней, с окончательным расчетом и возможностью возврата не проданного товара в конце срока реализации». Таким образом, поставщик имеет возможность контролировать товарные остатки и изымать выручку.

Допоставка товара

Разобравшись с контролем того, что же успешно продает магазин, и когда можно получить деньги за проданный ранее товар, остается разобраться с тем, а как же не получив полный расчет за поставленный ранее товар получить возможность допоставлять в ритейл товар группы «А». Если полагать, что заключая договор поставки, магазин заинтересован не в кредитных средствах, а в вашем товаре, и он на самом деле регулярно намерен оплачивать за проданный товар группы «А», то нет ничего логичнее, чем и допоставить ему этот самый товар на срок до следующей оплаты. И сколько товара «А» магазин продал, за столько из проданного товара магазин перечислил денег, столько же товара «А» и надо допоставить.

Если точно определить по классификации к какой группе ритейла по оборачиваемости относится конкретный магазин и иметь статистику продаж товара «А» по этой группе ритейла, то практически безошибочно можно предположить на какую сумму потребуется допоставить товара «А» на 10, 20, 30 день с даты поставки.
Эту сумму, на которую допустимо допоставлять товар можно занести в договор, соотнеся ее с другой суммой – суммой произведенной оплаты за проданный товар: «в течение срока до окончательной оплаты поставщик производит допоставку товара на сумму, не превышающую оплаченного магазином ранее проданного товара».

Кредитная линия

Как же быть с товаром, не проданным на конец срока реализации? Как сказал ранее, товар может быть возвращен поставщику. Однако возвращать скорее всего придется товар группы «D», и частично групп «С» и «В», что не выгодно самому поставщику. Как правило поставщик понимая вероятность продажи этого товара пусть даже и за больший, чем указано в договоре срок, предпочитает оставить товар в магазине. В этом случае определяется так называемый переходящий остаток товара, который остается в магазине. Сверх нормативные излишки же возвращаются поставщику. Таким образом, стороны определяют такой остающийся товар – как допустимый к пролонгации кредит. И если партии товара поставляются на регулярной основе, то стороны определяют так называемую кредитную линию – сумму и срок на которые не проданный ранее товар остается в магазине, регулярно, от партии — к партии.

Что-то вместо вывода

Применяя все перечисленные инструменты поставки и оплаты товара поставщик добивается управляемой продажи товара с полок ритейла, возможности управлять ассортиментом на полках, сокращает дебиторку, избавляет ритейл от перезатаривания склада своим товаром. Все идеально, останется только внедрить программу стимулирования покупок собственного товара покупателем магазина.