Риски переход к конкурентам

Что делать, если ваш ключевой сотрудник перешел к конкуренту: 5 советов

Если вы работаете не в одиночку, всегда есть опасность потерять какого-то ценного сотрудника. И, к сожалению, ключевые члены команды (те, кто был с вами с самого начала и на которых многое держалось) нередко уходят одними из первых. Как реагировать на то, что ценный кадр перешел к конкурентам? Основатель «Акселератора карьерного роста», экс-СЕО трех холдингов и автор программы «Позитивная трансформация» Константин Лашкевич рекомендует следовать 5 простым советам.

Выясните истинную причину ухода

Первое, что нужно сделать, — понять, почему человек решил сменить место работы и что привело к такому развитию событий. Но если спросить об этом напрямую, вы, скорее всего, услышите отговорку, например, про семейные обстоятельства.

Чтобы разобраться в истинной, глубинной причине ухода сотрудника, начните разговор с прямого вопроса: «Что должно было быть по-другому в компании, чтобы ты с удовольствием продолжал работать и такого решения даже не возникло бы? Представь, что можно поменять что угодно, — что бы ты сделал?»

Вряд ли вы сразу получите стопроцентно честный ответ — поэтому продолжайте спрашивать: «Давай поговорим начистоту, на самом деле — почему?» Продолжайте попытки докопаться до истины, пока не почувствуете, что человек сказал правду. Откровенное общение и прозрачность в отношениях — одна из ключевых основ позитивного менеджмента.

Чаще всего истинная причина ухода сотрудника в том, что на текущем месте работы он не может удовлетворить какую-то из своих основных потребностей. Всего таких потребностей — 6: стабильность, разнообразие, значимость, хорошее отношение, карьерный рост и самореализация. Поняв, какая из них стала основной причиной ухода, вы легко сможете сделать нужные выводы. И помните: именно вы создаете в компании корпоративную культуру — среду, в которой вращаются работники. И вам вполне по силам сделать ее максимально комфортной.

Защитите активы компании

Постарайтесь составить как можно более полный список всех материальных и информационных активов компании, к которым имеет отношение решивший уйти от вас сотрудник. Это могут быть ключи от сейфа, доступы к базам данных и бухгалтерии, контакты клиентов, конфиденциальные коммерческие документы… Выделите для себя все моменты, которые могут представлять интерес для увольняющегося лично и для его новых нанимателей.

Теперь проверьте трудовой договор: защищена ли конфиденциальная информация и можно ли подать в суд при ее разглашении? Если с защитой все в порядке, можно аккуратно упомянуть об этом в беседе с сотрудником — донести до него информацию о возможной ответственности. И, конечно, следует сменить всё, что только можно: пароли, замки и т. д.

Особое внимание обращайте на первостепенные «угрозы»: например, если уходит старший маркетолог, подумайте, как конкуренты смогут использовать его знания против вас. А потеряв менеджера по продажам, срочно передайте его клиентов другим сотрудникам.

Переход к конкурентам — не предательство, а логичный этап карьеры

Большинство (80%) сотрудников розничной сети Enter (стартап основателя«Связного» Максима Ноготкова) раньше трудилось в конкурирующих сетях:«Белый ветер», МТС, Re:Store, «М.видео», «Эльдорадо», «Техносила». При приеме на работу им даже отдают предпочтение, уточняет Алексей Дмитриев, евангелист Enter. «Такой человек знает конкурентов, основных игроков, поставщиков, понимает особенности внутренних процессов и финансовых показателей, — объясняет он. — Для многих позиций это становится решающим, например в управлении розничными продажами, на некоторых участках финансового департамента, в торговом маркетинге, да и на руководящих должностях».

Бывает, что новые сотрудники увольняются три-шесть месяцев спустя, разочаровавшись в работе, рассказала Анна Паршина, директор департамента счастья сотрудников Enter.

Работодатели стали относиться к переходам сотрудников от одного конкурента к другому гибче: это в 90-х уход к конкурентам ассоциировался с предательством, кражей клиентской базы и дверь за такими людьми захлопывалась навсегда, замечает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию Ward Howel.

Нет рая на земле

Сейчас сотрудника, в чьем резюме значатся несколько конкурирующих компаний, воспринимают скорее позитивно: он позиционирует себя как специалист, делающий продуманную карьеру в своей профессии, рассказывает Бурова. Другое дело, что сотрудник, долго проработавший там, где сильная корпоративная культура и сильный менеджмент, скорее всего не приживется в компании с непохожей культурой. Неудачными бывают переходы из западных компаний в отечественные и обратно, замечает Бурова. Даже с внедрением в родственную корпоративную культуру бывают проблемы. Например, бывшие сотрудники Pepsi, пришедшие на работу в Coca-Cola, образовывали внутри компании группировку и даже на корпоративах сидели за своим отдельным столом.

Чтобы люди, в том числе привыкшие к другой корпоративной культуре, знали, на что идут, компания Enter на своем сайте предупреждает, с какими трудностями может столкнуться новичок. Кандидатам предлагают изучить«Семь причин выбирать или не выбирать Enter». Их предупреждают: «Enter не представительство рая на земле, чтобы идеально подходить каждому. У нас есть недостатки». Вот только некоторые из них: «Если ты не рискуешь брать на себя ответственность буквально за все, тебе больше подойдет другая компания. Если ты затворник, то тебе у нас не понравится. Если ты ценишь прежде всего стабильность и терпеть не можешь неожиданности, тебе не к нам. Если не готов держать высоко поднятую планку от месяца к месяцу и получать вознаграждение по заслугам, система оплаты труда тебя разочарует».

Выгоднее уйти

Для самого сотрудника переход к конкурентам зачастую оказывается правильным шагом: на новом месте появляются карьерные перспективы, его начинают больше ценить, он чувствует драйв из-за смены обстановки, да и зарплата с каждым таким переходом растет. По крайней мере таковы результаты недавнего опроса, проведенного маркетинговой компанией OMI. У большинства (54%) участников опроса, а в нем приняли участие 1400 респондентов, возникало желание перейти на работу в конкурирующую компанию, а многим (39%) такое предложение делали хотя бы раз в жизни. Каждый пятый из них принял это приглашение, а 75% отказались от него. Две трети совершивших переход в итоге получили более высокое признание своих талантов и заслуг. У 79% согласившихся на переход к конкурентам повысилась зарплата, 57% признали, что вырос их профессионализм, а 55% отметили, что карьера тоже пошла в рост, утверждают исследователи.

Частые переходы между компаниями — тренд нынешнего рынка труда, считает Алексей Миронов, директор по стратегическому развитию кадрового холдинга «Анкор». Стоит сосредоточить усилия на развитии и удержании сотрудников, чтобы не создавать предпосылок для ухода к конкурентам, считает он. «При найме внешних сотрудников нужно уделять особое внимание так называемому онбордингу — интеграции людей в компанию и адаптации к новой корпоративной культуре. В некоторых российских компаниях есть целые отделы в рамках HR-департаментов, которые занимаются программами онбординга», — говорит Миронов.

Принимать или нет

Стоит ли принимать обратно сотрудника, который однажды покинул компанию? На этот вопрос нет однозначного ответа, считает Миронов. Все зависит от того, убежал ли человек от трудностей, искал место потеплее или ушел потому, что на старом месте у него не было возможности расти и развиваться, замечает Бурова. В последнем случае почему бы не принять, говорит она. «Стоит находить особый подход к каждому человеку, который хочет вернуться обратно, — рекомендует Миронов. — Иногда такой возврат может создать для компании добавленную стоимость и сотрудник привнесет новый опыт и идеи, в других случаях возврат создаст лишь проблемы без очевидного результата для бизнеса».

Даже руководители с установкой не принимать перебежчиков обратно иногда делают исключения. Высокопоставленный сотрудник корпорации «Газэнергострой», сильный специалист по строительству, ушел к конкурентам с большим повышением. «Вскоре выяснилось, что новый работодатель не выполняет своих обещаний по зарплате, и он вернулся к нам обратно, — рассказывает Сергей Чернин, президент компании. — Однако такой случай — скорее исключение для нас. “Газэнергострой” — достаточно закрытая структура, по своей воле сотрудники от нас уходят редко».

«За два года жизни Enter кто-то уже ушел к конкурентам, были у нас и возвращенцы, которых мы приняли обратно с большим удовольствием, — замечает Дмитриев. — Но иногда мы не готовы повторно взять сотрудника. Все-таки нельзя два раза войти в одну и ту же воду. Если мы были инициаторами увольнения, значит, его личностные или профессиональные качества нам не подходили. И именно поэтому мы не хотели бы видеть его снова в своей «реке».

Эффект «соленого огурца»

«Если вы хотите, чтобы человек успешно прошел испытательный срок и потом нормально адаптировался в вашей компании, он должен быть носителем близкой или той же корпоративной культуры, — добавляетМарина Тарнопольская, управляющий партнер рекрутингового агентства “Контакт”. — Разумеется, чем выше уровень позиции, на которую рассматривается кандидат, тем сложнее будет его переделать, подстроить под себя и привить свою систему ценностей».

«Особых сложностей на почве разницы в корпоративной культуре я не припомню, — поясняет Чернин. — Чаще бывает, что неэффективные менеджеры ставят препятствия новым людям, которые могут обнаружить их недееспособность». Здесь требуется хирургическое вмешательство, а иногда и полная смена команды, чтобы не допустить эффекта «соленого огурца», говорит он: «Ведь если в банку с солеными огурцами положить свежий, то через какое-то время он тоже просолится. Чтобы этого не допустить, нужно сначала очистить банку от соли. Недавно по решению акционеров у нас произошла серьезная перестройка одного из подразделений, пришлось расстаться со всеми сотрудниками и набрать новых».

Как работодателям избежать рисков ухода топ-менеджеров в конкурирующие компании

Уход топ–менеджера из компании всегда связан с большими рисками для нее. Потенциальный ущерб бизнесу возрастает в несколько раз в том случае, если топ уходит к конкуренту. Избежать этого можно не всегда, однако в арсенале у работодателей есть множество инструментов для снижения таких рисков.

«Главная причина расставания топ–менеджера с компанией — несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, — считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании «Цвет Диванов». — Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен».

Все больше компаний заинтересованы в работающих пенсионерах

Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.

«Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга «Банки.ру». — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили».

Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.

«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя.

Ни в коем случае

Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев. «Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, — напоминает Алексей Дворник. — Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника». «Главное, ни в коем случае нельзя сотрудника, размышляющего над сменой работы, «уговаривать деньгами», — предупреждает Милана Джиджоева, генеральный директор HR-агентства «Сотер». — В данном случае материальная мотивация пагубна, так как даёт совершенно некорректные и главное, недолгосрочные установки на работу. Более действенный способ удержания сотрудника — предоставление внутренних кредитов на улучшение жизни, такие как рассрочки на недвижимость, транспорт и так далее».

«ДП» узнал, что работодатели думают об идее запретить работу по совместительству

Как не допустить

Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.

«Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. — Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им «заскучать», помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться». Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.

Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. «Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства», — уверена Пекшева. «Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен», — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.

«Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны».

Опционный путь

HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов. — На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес».

«Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании».

Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. «Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания», — говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.

Умный договор

Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. «Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное — параметры должны быть выявлены и юридически «измеримы»: работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость», — подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.

«На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом», — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. «В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании «БизнесЮрист» Алексей Филоненко. — Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это «филькины грамоты», все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно». Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. «Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно», — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.

Как уйти к конкуренту, чтобы все были довольны?

Эксперты делятся опытом с читателями RB.ru

Если вы переходите на новую работу, то, скорее всего, к конкурентам. Как совершить этот переход, чтобы никого не обидеть и не быть обиженным самому? Эксперты RB.ru дают ценные советы.

В самом деле, конкуренция есть даже там, где ее и не сразу найдешь. Партнер кадрового агентства NGRS Георгий Георгиев объяснил RB.ru, как это происходит:

— Если человек работал не в бэк-офисе (бухгалтером, например), то, переходя в другую компанию, он автоматически переходит к конкурентам. Если сотрудник работает во фронт-офисе, если он трейдер, продавец, адвокат, тот, кто занимается основным бизнесом, то чаще всего именно к конкурентам он и уходит. Это, скорее, норма, которая помогает текущей компании этого сотрудника конкурировать с другими. В индустрии знаний, где ценятся навыки, переход талантливого сотрудника иногда становится довольно болезненным. Особенно это касается небольших компаний. Пример можно найти где угодно, в какой угодно индустрии.

По словам Георгиева, уходите вы к конкурентам или не к конкурентам, очень важно доделать все текущие проекты, а по-хорошему, еще и найти себе замену.

— Постарайтесь всячески облегчить работу вашему руководству и коллегам. Если вы уходите с менеджерской должности, то постарайтесь правильно объяснить подчиненным причины своего ухода, не вносите сумятицу. Важно, чтобы команда не воспринимала уход своего менеджера как какой-то демонстративный шаг – хлопать дверью не надо, что бы ни произошло.

Уходить без багажа

Иногда в описании вакансии так и написано: требуется сотрудник со своим клиентским портфелем. Тем временем, некоторые работодатели очень болезненно воспринимают истории, когда сотрудники прихватывают с собой клиентскую базу. Оно, в общем-то, и объяснимо. Комментарии по этому поводу дал управляющий партнер компании по подбору руководителей Winner Partners Григорий Окунь:

— Все зависит от индустрии, но в сервисных бизнесах клиентов желательно оставлять в «старой» компании хотя бы какое-то время. Пожалуй, нужно заранее предупреждать нового работодателя, что он покупает мозги – умения и навыки, а не записную книжку с горячими телефонными номерами, которая начнет немедленно использоваться и на новой работе на благо компании. Но есть и другая сторона – сторона работодателя. Человек вступил в должность, но при этом не делает часть работы, которую мог бы – это выглядит странно. У меня была такая история. Чтобы соблюсти приличия по отношению к предыдущему работодателю, я дал сотруднику полгода, во время которых он мог не звонить по старым наработанным контактам, а работать над новыми.

Это всегда позиция трех сторон, объясняет Окунь: кто уходит, от кого и к кому.

— Здесь очень важно, чтобы взгляды работодателя (работодателей) и сотрудника совпадали. Подобная ситуация может быть достаточно серьезным тестом на совместимость в будущем.

В целом, убежден эксперт, нельзя сказать точно, как надо и как не надо уходить:

— Если человека выгоняют, выдавливают с работы, это одно. Какие тут могут быть обязательства! А если расстались по-хорошему, разумеется, возникает даже некоторая внутренняя потребность, а иногда и вполне формальная договоренность, оградить бизнес предыдущего работодателя от «немедленной атаки» себя на него же.

Соглашение свыше

Как рассказала RB.ru ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Анастасия Селиванчик, иногда уход к конкурентам и вовсе невозможен:

— Уход к конкурентам – очень серьезный шаг, который очень редко расценивается как положительный со стороны одного сегмента рынка. К конкурентам уходить нельзя, если между вашими компаниями заключено соглашение о невозможности перехода к конкурентам в течение определенного срока. Самостоятельный переход – однозначно негатив. Чаще всего вопрос перехода к конкурентам решается через рекрутинговые агентства, например с применением метода ES.

Когда-то RB.ru уже писал о том, что некоторые работодатели и впрямь договариваются не переманивать друг друга сотрудников. Иногда, кстати, речь идет даже не о переманивании, а о личном выборе – захотел человек перейти в другую компанию (может, ему от дома ближе добираться при прочих равных условиях), но его не принимают.

Сухая статистика

По данным Superjob, на вопрос «Согласились бы Вы поменять место работы, если бы получили приглашение от фирмы-конкурента?» 78% работающих россиян ответили утвердительно, при этом 74% респондентов готовы сделать это исключительно на хороших условиях. Зарплата больше, должность выше — вот основные мотивы для смены работы (85% и 62% опрошенных, соответственно).

Для 39% респондентов решающим фактором для принятия решения оказалась возможность бесплатного обучения или повышения квалификации. К хорошим условиям 2% опрошенных причислили также наличие свободного графика, помощь в приобретении жилья и даже долю в бизнесе.

Покинуть настоящее место работы на любых условиях согласны 4% респондентов. Кто-то объяснил это желанием уже давно уйти со старой работы, кто-то пожаловался на новое начальство, кто-то просто ищет место поближе к дому.

Лишь 7% участников опроса наотрез отказались от идеи перейти к конкурентам.

Исправление будущих ошибок: как технологии риск-менеджмента помогут вам уверенно смотреть в будущее

Управление стратегическими рисками является одним из наиболее интересных и широких блоков в технологии риск-менеджмента. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития организации.

Стратегические риски обладают тремя важными свойствами:

• Риски с очень высоким влиянием. Во многих случаях реализация стратегических рисков привела либо к уходу компаний с рынка, либо к значительной потере капитализации.
• Риски, которые имеют значительный временной лаг. Это событие реализуется «не завтра», оно может произойти через несколько лет. Однако его реализация окажет значительное влияние на бизнес. Управляя любыми рисками, мы управляем событиями, которые могут реализоваться в будущем, а не в настоящий момент. У стратегических рисков промежуток времени от момента, в котором мы находимся, до момента, когда они реализуются, значительно больше, чем у рисков других видов. Именно поэтому стратегическим рискам часто не уделяют необходимого внимания. Директору пейджинговой компании в конце 1990-х годов риск того, что ключевой сотрудник может уволиться в ближайшие дни, казался куда как более важным, чем риск потенциального изменения спроса на услуги через несколько лет. Хотя сейчас, по прошествии времени, совершенно очевидно, что если не будет спроса на услуги, то этот ключевой сотрудник будет не нужен вообще.
• Стратегические риски могут быть любыми: операционными, кредитными, рисками ликвидности и т.д. Риск, связанный с персоналом, может стать стратегическим для организации, если все технологии компании находятся в голове одного сотрудника, рыночная стоимость которого увеличивается. Сегодня причин для опасений вроде бы нет, но если через несколько лет этого сотрудника переманят конкуренты, то риск будет значительно влиять на бизнес. Точно так же IT-риск может быть стратегическим для бизнеса, если, к примеру, информационная система банка имеет емкость, значительно меньшую, чем та, которая понадобится через несколько лет.

Для того, чтобы управлять стратегическими рисками, необходимо научиться:

• видеть стратегические риски бизнеса;
• оценивать риски, связанные с выбором стратегии;
• оценивать риски, связанные с реализуемостью стратегии.

Управление стратегическими рисками является, пожалуй, наиболее сложно формализуемой частью технологии риск-менеджмента. Рассмотрим шаги этой технологии.

Как распознать стратегические риски

1. существующих и потенциальных конкурентов;
2. покупателей;
3. существующие товары-заменители;
4. наших поставщиков.

Анализ первых трех факторов даст нам возможность оценить стратегические бизнес-риски, потому что появление новых конкурентов, услуг-субститутов, а также поведение клиентов определяют потенциальный уровень спроса на наши услуги и, соответственно, доходы и прибыль бизнеса. Управление такими рисками необходимо для того, чтобы больше зарабатывать. Поставщики же (четвертая категория) могут влиять на наши издержки. Стратегическое управление рисками, связанными с поставщиками, необходимо для того, чтобы меньше терять. Рассмотрим каждую из этих категорий.

1. Конкуренты. Чтобы оценить вероятность и влияние рисков, связанных с появлением новых конкурентов, нужно в первую очередь определить, насколько велики барьеры вхождения в отрасль. Чем они выше, тем ниже риск того, что вашу рыночную нишу кто-то сможет занять. Для того, чтобы его оценить, нужно проанализировать следующие факторы.

• Насколько зависят издержки бизнеса от масштабов производства. Чем выше эта зависимость (чем больше бизнес — тем меньше издержки), тем сложнее потенциальным конкурентам будет нас догнать.
• Насколько дифференцированы наши услуги. Чем они уникальнее, тем сложнее с ними конкурировать.
• Какие минимальные инвестиции потребуются конкурентам для того, чтобы начать бизнес, конкурирующий с нашим.
• Каковы издержки покупателей, связанные с заменой ваших услуг на услуги конкурентов. Например, смена оператора связи: все, кто еще не успел узнать новый номер, не смогут до вас дозвониться. Соответственно, у вас возникают издержки переключения (для снижения их и была придумана переадресация звонков).
• Насколько открыт доступ к каналам закупок товаров и услуг, которые требуются для работы аналогичного бизнеса. Если в городе только у нас есть договор с поставщиками, которые имеют ограниченные ресурсы, то риски появления новых конкурентов незначительны — они просто не смогут купить эти товары.
• Есть ли у нас ноу-хау, которое защищено авторскими правами.
• Каковы «кривые обучения» у наших технологий. Для того, чтобы организовать работу, руководству нужно накопить определенный опыт. Хотя риск-менеджмент может ускорить этот процессу времени он все равно требует. В каком-то бизнесе меньше, в каком-то — больше. Естественно, что чем больше времени займет процесс обучения и приобретения опыта, тем меньше риски появления новых конкурентов.

Анализ этих факторов поможет вам оценить риски, связанные с появлением новых конкурентов и с соответствующим изменением спроса на ваши услуги.

2. Услуги-субституты (заменители). Именно такой риск реализовался в случае всех пейджинговых компаний, компаний Polaroid и Kodak.

3. Клиенты. Чтобы увидеть стратегические риски, необходимо проанализировать и спрогнозировать поведение наших клиентов. Важными здесь являются следующие факторы:

• структура «клиентского портфеля»: если бизнес зависит от одного или нескольких крупных клиентов, он более уязвим, чем в случае диверсифицированной клиентской базы;
• какую долю в общих издержках клиентов составляют услуги нашего бизнеса: чем они выше, тем более тщательно клиенты будут выбирать поставщика услуг, соответственно, тем выше вероятность их перехода к конкурентам;
• смогут ли наши клиенты найти аналогичный продукт (в случае, если услуги являются стандартными);
• насколько велики издержки клиента, связанные с переходом к конкуренту;
• насколько информированы наши клиенты о состоянии дел в отрасли (каковы реальные издержки, цены конкурентов и т.д.) Чем ниже степень их информированности, тем меньше вероятность изменения спроса на наши услуги.

4. Поставщики. Чтобы увидеть стратегические риски, связанные с увеличением издержек бизнеса, нужно оценить поставщиков, потому что любой бизнес в той или иной степени от них зависит. Для того чтобы оценить уровень этой зависимости и распознать соответствующие риски, необходимо проанализировать следующие аспекты.

• Число поставщиков, предоставляющих услуги, которые нам требуются. Риски, которые возникают в ситуации, когда бизнес зависим от поставщика-монополиста, очевидны. Если у нас в распоряжении есть только один поставщик аттракционов, мы полностью от него зависим, поскольку цены, которые он определяет — это наши издержки.
• Наличие поставщиков, предлагающих услуги-субституты. Чем их больше, тем меньше наша зависимость от них, соответственно, меньше наша уязвимость.
• Значимость сотрудничества для поставщика. Если поставщик одновременно с вашим заказом получит заказ из крупного предприятия на десятикратную партию товаров, то, скорее всего, распределение ресурсов поставщика будет не в нашу пользу.
• У бизнеса значительные издержки, связанные со сменой поставщика. Это полная аналогия издержкам переключения у клиентов, только в этом случае в качестве клиента выступаем мы.

Стратегические риски и стратегическое планирование

• При выборе стратегии развития. Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». Мы можем верно определить, куда идти, а можем ошибиться. Конечно, гарантии правильности стратегических решений никакая технология дать не сможет, но то, что при выборе стратегии необходимо управлять рисками, — сомнений не вызывает.
• При реализации выбранной стратегии развития. Стратегия может быть реализована и не реализована. Соответственно, стратегия может быть правильной, но не реализуемой. Риски, которые возникают при внедрении стратегии в жизнь, автоматически становятся стратегическими.

Рассмотрим технологию стратегического планирования в наиболее простом варианте.

• Во-первых, стратегия организации должна быть определена на некий конкретный период.
• Во-вторых, стратегию необходимо конкретизировать. Когда понятно, куда двигаться, нужно определить время и средства, которые потребуются, чтобы пройти этот путь и достичь четких, измеримых целей в первый год, потом во второй год и т. д. Таким образом, мы формулируем цели, которых необходимо достичь, чтобы стратегия была реализована. Достижение цели подразумевает какие-то действия. Например, если цель, направленная на реализацию стратегии «Выход на новый рынок», — «обеспечить объем продаж X в соседнем городе», то действий, направленных на достижение этой цели, может быть очень много. Например, может потребоваться модификация продукта, исследование нового рынка, открытие филиала и т. д. Именно такая «обычная» деятельность в рамках единого направления и называется реализацией стратегии.
• Определить эти действия — следующая задача. В итоге мы получим набор действий, которые необходимо выполнить, чтобы последовательно достичь поставленных целей и реализовать стратегию. Группа действий, направленная на достижение цели, называется проектом.

Таким образом, мы получили вполне конкретную цепочку: «стратегия — цели — проекты».

Цепочка, которую мы только что рассмотрели — это всего лишь одна итерация стратегического планирования. Чтобы стратегическое планирование на самом деле стало процессом, необходим систематический анализ достижения целей, возможностей их пересмотра, самой стратегии и т. д.