Анализ и планирование

Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль

Каждый руководитель бизнеса стремится быть успешным в конкурентной рыночной борьбе, для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается применять высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним. Однако большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств на их воплощение. Почему же это происходит?

Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ-менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента — это неправильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра — централизации управления, а это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.

Очень часто компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пятикратном увеличении выручки за пятилетний период, абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. С одной стороны, как правило, такие компании располагают очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой — детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы — это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана. Их реализация начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и предусмотрены те результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации своего стратегического плана.

Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой. Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, а затем определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией.

В условиях рыночной конкуренции планирование — это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако все это будет невозможно без четко налаженной функции управления — планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.

Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией (либо подразделением) имеет одну общую черту — систему управления.

Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы:

1. постановку целей;
2. планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
3. исполнение намеченных действий;
4. контроль за результатом;
5. анализ полученных результатов;
6. формирование управленческого воздействия;
7. корректировку планов (целей).

Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Поэтому каждому предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку этапов управления.

Реализация первого этапа управления деятельностью начинается с постановки целей компании и выработки видения общей линии ее развития. Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегию развития компании и являются основой этого развития. В то же время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании, причем краткосрочные задачи непременно должны быть детализацией долгосрочных целей и обязательно должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании, нашедшие отражение в бюджетах, будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях — финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании. Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. Оценка достижения стратегических целей компании осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям. Нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются по сути залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет — один из ключевых инструментов управления предприятием. Как было отмечено ранее, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.

Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности — результат, который необходимо получить посредством реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого и достаточного уровня. Подобным образом воплощается второй этап управления — планирование мероприятий для достижения поставленной цели.

Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. В довершение к этому они наотрез отказываются загонять себя в рамки, диктуемые регламентированием их деятельности в соответствии с задачами планирования.

Достижение поставленных целей невозможно без качественного исполнения намеченных планов. Однако для того чтобы не «копать от забора и до обеда», необходимо наладить контроль исполнения действий, намеченных для достижения целей. Но этого мало, помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности — «в том ли направлении копаем?».

Естественно, как только выясняется, что компания следует не в том направлении, которое планировалось, сразу же осуществляется необходимое управленческое воздействие и корректируются текущие планы.

Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и контроль их обязательного достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем следует учитывать, что в компании существует целая иерархия стратегий — общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д.). Поэтому необходимо четкое понимание того, как взаимосвязаны стратегии компании, ее оперативные цели и бюджетирование.

Планирование прибыли предприятия

15 143 просмотров

Эффективность управления в организации обычно оценивается с точки зрения максимизации прибыли. Для продвижения к этой цели часто используются методы планирования прибыли на предприятии.

Планирование прибыли и рентабельности предприятия – это систематический и формализованный подход к определению влияния планов менеджмента на прибыльность компании. Основными ресурсами предприятия являются люди, капитал и материалы. В свою очередь они связаны с издержками. При этом предприятие генерирует продукты, услуги и, как правило, некоторые социальные эффекты.

Для осуществления планирования, прогнозирования прибыли предприятия финансовый менеджер делает прогнозы расходов и доходов предприятия. После прогнозирования доходов и расходов руководство управляет комбинациями ресурсов, продуктов и услуг, чтобы достичь конечной цели предприятия.

Далее в статье более подробно рассмотрим прибыль предприятия, сущность, виды и методы планирования.

Основы планирования прибыли

Чтобы заложить прочную основу планирования прибыли на предприятии, необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

• Планирование прибыли – это процесс принятия управленческих решений. По сути, принятие управленческих решений включает в себя задачу управления переменными, которые могут влиять на доходы, затраты и инвестиции.
• Ключом к успеху планирования прибыли является компетенция руководства по планированию деятельности предприятия. Руководство должно обладать абсолютной уверенностью в своей способности устанавливать реалистичные цели и разрабатывать эффективные средства для достижения этих целей предприятием.
• Комплексная программа планирования прибыли предусматривает участие всех уровней управления. Чтобы грамотно заниматься планированием прибыли, менеджмент, а особенно топ-менеджмент, должен иметь правильное понимание характера и характеристик планирования прибыли, быть уверенным, что эта конкретная методика управления более предпочтительна для данной ситуации.

Задачи планирования прибыли на предприятии

Планирование прибыли на предприятии в качестве инструмента принятия решений предполагает создание конкретных товаров, разработку долгосрочных планов и годовых профильных планов на короткие сроки, которые будут подготовлены после разработки плана продаж, плана производства, бюджета административных расходов, бюджета косвенных расходов и т.д.

Задачи планирования прибыли, таким образом, аналогичны задачам комплексного бюджетирования. В нем основное внимание уделяется рациональному подходу к комплексному планированию, в котором, в свою очередь, во главу угла ставится управление целями. Важно отметить, что планирование прибыли, связано не только с функцией учета, но и с другими функциями бизнеса, которые можно рассматривать и использовать независимо от общего процесса управления.

Нормативный метод планирования прибыли предприятия

Позитивная экономическая теория и практика являются объективными, то есть основанными на фактах. Позитивный метод фокусируется на анализе экономической статистики и данных, а также на выводах, основанных на этих показателях (например, позволит ли корпоративный рост увеличить дивиденды акционеров).

Нормативный метод субъективен и направлен на то, чтобы определить, каким будет экономическое будущее компании или инвестора. То есть нормативная практика представляет собой форму оценки стоимости, которая может вводить субъективные мнения в учет (например, что будет, если компания повысит процентные ставки для поддержания корпоративного роста). Нормативное планирование касается будущих событий, а не прошлых данных.

Позитивный метод лучше всего использовать для объяснения прошлых финансовых событий, а также текущего финансового состояния. Этот метод обычно применяют для создания финансовых документов, балансовых отчетов или отчетов о движении денежных средств.

Нормативный метод лучше всего использовать при выработке будущей экономической политики. Поэтому планы компании или рыночные стратегии, включенные в бизнес-планы, можно рассматривать как нормативные.

Анализ и планирование прибыли и рентабельности предприятия

Рентабельность является основной целью всех коммерческих предприятий. Без рентабельности (а значит, без получения прибыли) бизнес не выживет в долгосрочной перспективе, поэтому очень важно измерять текущую и прошлую рентабельность, а также планировать будущую прибыль.

Рентабельность зависит от доходов и расходов. При этом необходимо отличать доходы от поступления денег в процессе деятельности бизнеса. Например, если выращиваются и продаются сельскохозяйственные культуры и скот, то создается доход. Поступление денег от заимствования – это просто денежная транзакция между бизнесом и кредитором. Погашение кредита, в свою очередь, не является расходом – это денежный перевод между бизнесом и кредитором.

Рентабельность оценивается с помощью «Отчета о прибылях и убытках», который, в сущности, является списком доходов и расходов за определенный период времени. Отчет о прибылях и убытках традиционно используется для оценки прибыльности бизнеса за прошедший отчетный период. Однако можно составлять плановый «Отчет о прибылях и убытках», который будет измерять прогнозируемую доходность бизнеса на предстоящий период. Кроме того, может использоваться бюджет, например, в целях планирования рентабельности конкретного проекта или направления бизнеса.

Для оценки финансового состояния бизнеса можно использовать различные коэффициенты рентабельности. Эти коэффициенты, рассчитанные из данных отчета о прибылях и убытках, можно сравнивать с отраслевыми показателями. Кроме того, в течение нескольких лет можно отслеживать тенденции отчета о прибылях и убытках для выявления возникающих проблем.

Этапы планирования прибыли предприятия

1. Установление целей

На первом этапе целевая прибыль должна устанавливаться в соответствии со стратегическими планами предприятия. Более того, целевая прибыль предприятия должна быть реалистичной, основанной на возможностях и ресурсах.

2. Определение ожидаемого объема продаж

Важнейший этап процесса планирования выручки и прибыли предприятия. Предприятию необходимо спрогнозировать объем продаж, чтобы достичь своих целей по прибыли. Ожидается, что объем продаж должен учитывать тенденции рынка, отрасли и результаты проведенного конкурентного анализа. Здесь видно, как связаны планирование доходов и прибыли предприятия.

Как запланировать продажи предприятия: методы и анализ

Цель любого бизнеса – получение материальной выгоды. Без этого связующего момента невозможно организовать рост предприятия, контролировать рейтинги продаж, развиваться. Планирование продаж, в свою очередь, является важнейшим инструментом в управлении бизнеса, позволяет реально оценить производственные мощности, актуальность предпринимательства и его конкурентоспособность.

Развитие бизнеса можно осуществлять без планирования продаж, однако, в таком случае все процессы будут нести, скорее, хаотичный характер. Планируемый объем продаж продукции можно высчитать несколькими методами, которые определяются, скорее, спецификой и направленностью самого предприятия.

Цель планирования продаж – изучение выгодных тенденций в дальнейшем для выполнения задач в отведенный (период) промежуток времени. Прогнозирование подразумевает логическую последовательность по бюджетному рассмотрению и реализации прогнозов в фактической реальности. Задача напрямую или косвенно зависима от маркетинговой (реклама, в том числе) деятельности компании. При активной рекламной кампании объемы прогнозируемых продаж можно более детализировано спрогнозировать.

Так, некоторые продукты производственной группы имеют сезонный или стратегический характер, а другие пользуются спросом круглый год. Однако, в любом случае организация эффективной работы развивающегося предприятия без осуществления и просчета планирования продаж не сможет охватить основные направленности: продажи, закупку, систематическую реализацию производимого товара.

Планирование продаж берет во внимание прогнозирование потребности, окупаемости, анализ существующих ресурсов предприятия, специфики его развития и перспективы в будущем. Сущность данного процесса – установление конкретных реализуемых целей деятельности бизнеса на фиксируемый период, вычисление пути их реализации, ресурсного товарооборотного обеспечения.

Планирование продаж помогает снизить риск издержек, уровень простоя, скоординировать деятельность отдельных подразделений предприятия или всего бизнеса в целом. И также удается сократить сроки реализации товара, оптимизировать или сгруппировать складские остатки, максимально упростить процесс производства, сделать его прибыльным и легким в управлении. В общем, повышается эффективность работы рассматриваемого объекта (предприятия).

План продаж: обзор основных этапов

Некоторые специалисты утверждают, что планировать продажи любого количества и качества – все равно, что гадать на кофейной гуще, ведь никогда нельзя спрогнозировать тенденции рынка, просчитать риски. Тем не менее, без такого планирования ведение бизнеса будет довольно хаотичным, экспрессивным.

Планирование продаж целесообразнее сопоставлять с анализом безубыточности. В том случае, если предполагаемый объем продаж менее «0» или ниже этой точки расчетной безубыточности, то данная стратегия не принесет пользу компании, то есть будет обременительным капиталовложением на весь период.

Чтобы планирование было не только эффективным, но и максимально приближенным к истине, стоит соблюдать следующие этапы его составления.

Первый этап

Прежде чем разработать и утвердить план планируемых продаж, необходимо изначально установить объемы ресурсов, определить их поставщиков и сравнить с существующими на сегодняшний момент цифрами. Это даст стабильную основу для дальнейших движений. Сравнение существующих и необходимых ресурсов дает возможность ответственному персоналу (отдел менеджмента) оценить поток материальных возможностей, рассматриваемых объемов за рассматриваемый период.

При образовании недостаточного количества ресурсов необходимо дополнительно уточнить, выяснить план и масштабы производства, в котором учитываются продажи товаров с учетом финансовых и обеспечительных (технических) приоритетов. Проще говоря, если не хватает для повышенных продаж оборудования, которое изготавливает этот товар, то стоит рассмотреть вариант дополнительного инвестирования, направленное на увеличение производственных мощностей.

Второй этап

Происходит формирование программы движения логистической сети (доставка и оптимальные условия для конечного потребителя). Оцениваются производственные объекты, торговые центры продажи, потребители производного товара/услуги. Расчет планирования объема продаж на данной стадии усложняется надобностью в складских помещениях, транспортных вариантах доставки.

Опять существует надобность учитывать объем средств с аналитической стороны, а также внутренних возможностей в конкретном плановом периоде. Если имеется недостаток транспорта, необходимого помещения, то рекомендуется разработчикам плана продаж пересмотреть сверстанные программы товародвижения. Рассматривается и учитывается возможность коррекции уже составленного плана продаж (фактическая реализация продукции).

Методы прогнозирования

Третий этап

Заключительный этап (разработка стратегического плана) составляется с учетом программы массового перемещения производственного товара. Дополнительно оптимизируется схема транспортных потоков, распределения складских помещений, формируются календарные графические планы по подготовке товара к отгрузке. На данном этапе коррекция плана отсутствует по причине большого объема выполненных ранее работ.

Эффективные и часто используемые методы прогнозирования

Методы прогнозирования разнятся по стратегии, специфике вычисления и шкале погрешности, чем меньше эта погрешность – тем точнее план. В ряде случаев используются эмпирические (простейшие) методики вычисления. Прогнозирование может осуществляться с учетом особенностей конкретного бизнеса, сроков его развития, специфики направленности. Часто используемые и эффективные:

• Прогноз рынка;
• Экстраполяция;
• Аналогия;
• Экспертные оценки;
• Математическое моделирование;
• Нормативный метод.

Самые сложные расчеты планирования – вычисление показателей на основании сложных математических моделей на базе статистических данных. Такими планированиями может заниматься только профильный, специально обученный работник.

Методы составления прогноза

Экстраполяция

Метод экстраполяции определяет или показывает на графике, в динамике такое же динамическое развитие направления в будущем. Берутся среднегодовые темпы прироста осуществляемых продаж, которые потом сравниваются с показателями выгодного спроса на рынке продукции целевого предназначения в целом.

По сути, данный метод является переформатированием тенденций уже осуществляемых продаж на будущее, однако, его эффективность доказана для кратковременных, периодических или непостоянных несрочных прогнозов. В свою очередь, рассматриваемый метод разделяется на формальную и прогнозную разновидность. В первом случае предусматривается сохранение прошлых и настоящих направлений на будущее, во втором – развитие на фоне динамики (физическая или логистическая основа).

Нормативный метод

Планирование продаж предприятия нормативным методом позволяет ответить на актуальные и востребованные вопросы: каким методом, и при каких нормативах можно достичь условно предполагаемого (желаемого) результата увеличенных продаж на конкретном рынке. Сущность метода нормативного характера заключается в установлении норм и нормативов, которые помогают рассчитывать потребность субъекта в финансовых источниках. Система нормативного расчета и планирования включает в себя:

• единые федеральные нормативы;
• областные или краевые;
• отраслевые;
• производственные нормативы конкретного предприятия.

При этом объем продаж в планируемом нормативном методе регулируется спросом и возможностями рынка.

Экспертная оценка

Анализ и планирование продаж с помощью экспертной оценки используется в том случае, когда вводится или планируется продажа нового товара, а рынок до этого момента компанией мало изучен. Экспертная оценка применяется для долгосрочных проектов, позволяет получить качественные расчеты и доказательства целесообразности внедрения рынка. В свою очередь, данная оценка разделяется на несколько видов, которые позволяют рассмотреть актуальность предложения с призмы иного (противоположного) мнения:

• индивидуальная оценка;
• коллективная;
• аналитический метод;
• экспертная комиссия;
• коллективная генерация идей;
• психоинтеллектуальная генерация либо комплексная коллективная идея.

Аналогия

Существует математическая и историческая методика вычисления и расчета. При исторической аналогии используется модель расчета, где объект значительным образом опережает по развитию аналогичные модели. В данном случае, главная задача – выявить и определить трендовый товар, который ранее не реализовывался, но будет пользоваться спросом за счет своей надобности на рынке.

Математическая аналогия предполагает расчет с помощью математических формул и расчетов, которые основаны на экономико-математическом моделировании известного товара. Далее рассматривается вариант изучения и более точного математического изучения планируемого, но схожего товара.

Методы пошагового или целевого планирования: в чем отличие?

Организация процесса продаж и его планирование может осуществляться несколькими методами, которые основаны скорее, на специфике работы предприятия. Однако условно можно разделить все методики на целевые и пошаговые варианты.

Целевые методики основаны на вычислении выгоды продаж по факту их реализации. То есть, изначально ставится задача продать 100 тысяч единиц товара в конкретном магазине за год. По истечении данного срока рассматривается целесообразность такой тактики, берутся во внимание затраты на доставку, производство и сохранение продукции. В данном контексте компания может себе позволить издержки, затраты авансом.

Второй вариант – пошагового планирования кардинально противоположен первому. Изначально рассчитывается затраты, доставка, особенности продукции, и только потом принимается решение о введении товара на рынок. Такое планирование продаж более целесообразно для предприятий-поставщиков, а не производителей продукции, поскольку риск минимален. Расчет данного характера может применяться для оптовых или розничных продаж.

Зачем проводить планирование продаж?

Поскольку любой бизнес не может развиваться и расти в дальнейшем без материальной или нематериальной выгоды, то целесообразно просматривать для себя риски, которые становятся возможными. Рынок в любой отрасли – это нестабильная плоскость, которая нуждается в постоянной оценке, обзоре и расчете.

Можно воспользоваться несколькими методами планирования продаж одновременно или использовать только экспертную оценку на конкретном рынке, но то, что такие действия крайне важны, очевидно. Без оценки и планирования продаж просчитать выгоду, сформулировать дальнейшее развитие будет фактически невозможно.

Экономический анализ в системе планирования

Содержание экономического анализа

С точки зрения науки под анализом понимается выделение сущности явления или процесса посредством определения и изучения в дальнейшем всех его сторон и составляющих, а также определение основания, которое связывает все части объекта.

Анализ представляет собой процедуру мысленного, а в некоторых случаях и реального, расчленения объекта на части. На основе результатов анализа составляются выводы о внутренней структуре исследуемого явления, наилучших способах его использования. Обратная анализу процедура – синтез, с ним анализ сочетается в познавательной и практической деятельности.

Экономический анализ деятельности предприятия – это система знаний, которая связана с изучением взаимозависимостей экономических процессов и явлений, выделением положительных и отрицательных моментов, измерением степени их воздействия, определением резервов и упущенных выгод, рассмотрением тенденций и закономерностей развития предприятия.

Как и любая другая наука, экономический анализ имеет свой предмет, который представляет собой хозяйственные процессы компаний, их социально-экономическую эффективность, конечные финансовые и экономические результаты деятельности, образуемые под воздействием субъективных и объективных факторов.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Предмет анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В специальной литературе, посвященной экономическому анализу, встречаются десятки различных формулировок предмета анализа хозяйственной деятельности фирмы, которые можно сгруппировать в две большие группы:

1. Хозяйственная деятельность организаций;
2. Хозяйственные явления и процессы.

Рассматривая более детально эти определения, можно заметить, что при анализе изучается не сама хозяйственная деятельность в качестве технологического процесса, а экономические результаты работы организации как следствия процессов экономического характера. Таким образом, предмет АХД в общем смысле – это экономические процессы, происходящие при хозяйственной деятельности.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы проводится с целью:

• Оценки динамики прибыли;
• Определения направленности и размеров влияния отдельных факторов на величину прибыли и рентабельность;
• Выявления и оценки возможных резервов роста прибылей и рентабельности;
• Анализе порога прибыли (чтобы определить точку безубыточности).

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Под финансовым состоянием фирмы понимается экономическая категория, которая показывает состояние капитала при его кругообороте и способность хозяйствующего субъекта к саморазвитию на определенным момент времени.

Финансовое состояние предприятия может быть как устойчивым, так и неустойчивым или же кризисным. Данное положения зависит от результатов производственной, финансовой и коммерческой деятельности.

Под финансовой стабильностью понимается способность предприятия вовремя производить платежи, осуществлять финансирование своей деятельности и т.д.

Главной целью любой финансовой деятельности является увеличение активов фирмы.

К основным задачам анализа относятся:

• Своевременное отражение и устранение недостатков финансовой деятельности, поиск резервов повышения эффективности деятельности фирмы и ее платежеспособности;
• Прогнозирование финансовых результатов, показателей рентабельности на основе реальных условий деятельности и наличия собственного и заемного капитала, проработка моделей финансового положения;
• Разработка мероприятий по более эффективному использованию финансовых ресурсов и укреплению финансового состояния организации.

Основные источники информации в финансовом анализе – это бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках, о движении денежных средств, о движении капитала и другие отчеты.

Экономический анализ и планирование

Экономический анализ состояния объекта в настоящем и прошлом, его исходного уровня – это важнейший элемент логики прогнозирования и планирования. С его помощью удается раскрыть всю сущность объекта, выявить закономерности его изменения, а также дать всестороннюю оценку возможностям развития объекта.

Экономический анализ должен проводится в соответствии с целями, задачами, условиями и требованиями планирования и прогнозирования, выступать в качестве системы аналитического обеспечения, инструмента подготовки решений.

Анализ, выступая функцией управления, — это неотъемлемая часть бизнес-планирования.

Ключевая цель аналитического объяснения бизнес-плана – доказать возможности осуществления долгосрочной стратегии фирмы. Бизнес-план может составляться с различными целями:

• С целью обоснования выгоды инвестиционных проектов;
• С целью обоснования реструктуризации компании;
• С целью финансового оздоровления предприятия;
• С целью обоснования целесообразности получения кредитов и т.д.

В зависимости от целей бизнес-планирования выбираются показатели и объем исследуемой информации, определяются сроки проведения анализа. В процессе составления бизнес-плана, каждый его раздел следует предварительно экономически обосновать или же подтвердить выбор той или иной стратегии.

Экономический анализ в составлении бизнес-плана играет двоякую роль. Предшествующий бизнес-планированию экономический анализ создает информационную основу разработки бизнес-плана. На данном этапе осуществляется ретроспективный статистический анализ хозяйственной деятельности на основе отчетных данных и данных статистики. С другой стороны, применение экономического анализа связано с процессом выбора наиболее эффективного способа работы предприятия или осуществления инвестиционных проектов.

Перечислим основные разделы бизнес-плана, которые нуждаются в аналитической проработке:

• Товар (услуга);
• Рыбок сбыта;
• Конкуренция;
• Маркетинговый план;
• Производственный план;
• Организационный план;
• Юридический план;
• Финансовый план;
• Оценка рисков и страхование;
• Стратегия финансирования.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

1.5. Анализ и планирование как основные функции управления предприятием

Замкнутый цикл управления хозяйствующим субъектом

Известны и другие подходы к формулированию сущности управления. Например, П. Друкер выделяет следующую последовательность общих функций управления: планирование, контроль, организация, коммуникация и мотивация. Независимо от способа идентификации функций управления очевидно одно — каждая функция важна по-своему, и ни одна из них не может быть недооценена. В экономической литературе некоторые из этих функций иногда объединяются — например, планирование и организация, контроль и регулирование; нередко учет ввиду его исключительной важности и специфики выделяется в отдельную информационную систему для целей управления. Однако какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных они называют планирование и анализ. Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств: анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта и во всех звеньях народного хозяйства; анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне; анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений. Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает «знать, как обстоят дела на самом деле». Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы. В первую группу можно отнести все стандартные приемы, которые применяются через равные промежутки времени по стандартным отчетам и другим источникам сведений. Частота и глубина проведения такого анализа диктуются требованиями конкретных пользователей, а методики легко формализуемы. В настоящее время практически в любой компьютерной бухгалтерской системе или программном пакете общего назначения имеется функция анализа данных. Существует также множество специальных компьютерных программ для типовой обработки больших массивов разного рода данных, в том числе экономических. Во вторую группу можно отнести способы преобразования, применяемые в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях, когда, естественно, также возникает необходимость анализа. Поскольку ситуации такого рода для предприятий не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным. Стандартные процедуры использовать здесь можно, но главную роль при принятии решений будут играть именно нестандартные способы обработки и интерпретации имеющихся данных. Неоценимую помощь в этом окажут специальные программные средства. Однако без делового опыта, интуиции, некоторого «шестого чувства» здесь никак не обойтись. Особенно подчеркивают роль неформальных методов принятия решений в нестандартных ситуациях американские специалисты по управлению: «Оптимальная стратегия не может быть рассчитана на логарифмической линейке. По существу, результаты анализа следует расценивать как один из видов информации, необходимый руководителю для принятия решения», — считает Ч. Хитч. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники плановых служб предприятия должны быть знакомы со статистическими методами прогнозирования, которые будут рассмотрены в главе 2. Самое важное для выживания и успешного функционирования предприятия — чтобы его продукция удовлетворяла требованиям потребителей, поэтому профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике (подробнее об этом мы будем говорить в главе 3).